I ledelseslitteraturen er sammenhengen mellom strategisk ledelse og mestring av tid nesten fraværende, med unntak av ”time management” som sier noe om praktisk tidsbruk. Den fundamentale sammenhengen mellom tid og ledelse berøres derimot ikke. Det er beklagelig. Hvis ledere i større grad innså at de har et mandat som er avgrenset i tid, vil dette være til det beste for både dem selv og organisasjonene de er satt til å lede. 

Denne artikkelen søker å antyde noen svar på hvilken betydning tidsaspektet har for utøvelse av ledelse, og hvor essensielt mestring av tid er for å kunne ta makt, og dermed også fatte riktige beslutninger.

Med ledelse menes i denne sammenheng toppledelse, dvs. ledere som har et overordnet strategisk ansvar for den organisasjon/bedrift de leder. Det er den særegne relasjonen mellom strategisk ledelse og tid som skal belyses nærmere i denne artikkelen.

Makt, orden og uorden
I Predikerens bok 3 står det at ”Det er en tid for alt”. En vanlig fortolkning av dette Bibelstedet er at vi lever i en verden av kontinuerlig forandring og at alt er forgjengelig. Intet varer evig, alt forvitrer over tid. Orden vil langsomt erstattes av uorden. Men denne universelle lovmessigheten gjelder bare allment. Lokalt kan man for et begrenset tidsrom snu utviklingen og skape orden ut av uorden. Alt liv i utvikling eksemplifiserer dette. Det gjelder også utvikling av sosial orden i form av organisasjoner. En hovedoppgave for en leder er å skape orden i form av velfungerende organisasjoner. Ledere motarbeider hva vi kaller ”tidens tann” og viser dermed makt ved å beherske tiden.

Problemet er at denne kontroll over tidens destruktive krefter er begrenset og at mange ledere ikke innser dette. De styrer ut fra tidligere suksess i fortiden og en overdreven følelse av makt i forhold til fremtiden. De fastholder følelsen av varighet gjennom et heseblesende tempo fylt av allehånde aktiviteter så som jobb, fysisk trening og sosialt samvær.

Psykologisk sett nekter de ofte å ”slippe taket”, å tre tilbake, og å overlate ansvaret til andre. For den enkelte leder kan dette være et vanskelig valg, men det utgjør langt mer enn et problem for lederen selv. For en organisasjon kan tidspunktet for lederskifte være kritisk. Alle ledere vil, i følge Predikerens bok og moderne fysisk teori, forbruke den kapital, energi eller makt de startet opp med.

Sosialpsykologen Edwin Hollander kaller dette ”idiosynkratisk kreditt”, en kreditt som brukes når ledere gjennomfører nødvendige, men ofte upopulære forandringer i organisasjonen, forandringer hvis siktemål nettopp er å gjenvinne kontroll over ”tidens tann”. Noen klarer å fornye seg og dermed forlenge ”sin tid”. For andre skjer forbruket av kreditt raskt.

Det er et kjent, men empirisk vanskelig dokumenterbart faktum, at mange ledere tvinges til å forlate sin stilling, selv om de fleste offisielt går ”frivillig”. De kjenner ikke sin ”besøkelsestid” og har lukket for alternative ”mulighetsvinduer” hvor de fremdeles har kreditt og kan fungere adekvat. Dette er underlig, fordi mestring av tid er en kritisk, men sjelden kommentert faktor i lederes nødvendige kompetanse. Mestring av tid skaper orden og dermed makt. Motsatt, vil det å ”ikke ha tid” gjøre en leder maktesløs.

Å ikke ha tid
Markedet for lansering av nye teorier om ledelse er stort, men felles for de fleste teorier er at ledelse antas å foregå innen en kontekst/situasjon, og at kontekstens spesielle karakteristika er avgjørende for hvilken lederatferd som er optimal, såkalt situasjonsbestemt ledelse. Man fokuserer på generelle betingelser, oppgavens natur og lederes og medarbeideres egenskaper, men sjelden på tidsaspektet. Dette til tross for at ledere er ekstremt tidssensitive i den forstand at deres handlinger, særlig på strategisk nivå, styres av vurderinger hvor både fortid, nåtid og fremtid er avgjørende. Se tidsord som ”forandring”, ”utfordring”, ”innovasjon”, ”risiko”, ”visjon”, ”muligheter”, osv.

En rask gjennomgang av relevant litteratur om ledelse og strategiske beslutninger viser at stikkordet ”tid” er nesten fraværende eller minimalt omtalt (se Minzberg 2000 som eksempel). Yukl (2006) skriver riktignok noen sider om ”time management”, men det dreier seg mest om praktiske råd når det gjelder å analysere og bruke tid på en fornuftig eller effektiv måte, så som å være målorientert, planlegge aktiviteter, unngå utsettelser og avsette tid til refleksjon. Den fundamentale eksistensielle sammenhengen mellom tid og ledelse berøres ikke.

Selv om eksplisitt bruk av begrepet ”tid” er fraværende fra lærebøker i strategisk ledelse, finnes det nok av slagord som omhandler tid. Metaforen ”tid er penger” ligger høyt i mange lederes bevissthet og styrer mye av deres praktiske hverdag. ”Tid” er ikke ”penger”, men begrepene er like i den forstand at de refererer til komplekse forhold som griper inn i det meste av en leders hverdag. Liksom ”kapital” er ”tid” noe man har og kan investere, men også kan miste grepet på og bli bundet av.

På samme måte som ”kapital” er ”personlig” og ”sosial” tid en konstruksjon mange opplever at man mister kontroll over. Det er ikke bare foreldre som sliter med ”tidsklemma”. Utsagnet ”har ikke tid” gjelder svært mange mennesker, og ikke minst ledere. Men hva er det man da ikke har tid til?

Eksistensielt sett er dette ”å ikke ha tid” selve hovedproblemet, men de fleste mennesker i tidsklemme sanerer viktige mulighetsvinduer i livet til fordel for det man tvinges til å prioritere uten å reflektere nærmere over sine valgmuligheter.

For lederens del er det interessant å spørre seg om han lar seg styre av eksterne faktorer, så som signaler fra overordnede, stadige avbrytelser fra kolleger, eller press utenfor organisasjonen? Eller har lederen kraft nok til å stå støtt, styre etter sitt eget strategiske kompass og dermed også ta kontroll over tiden?

Beslutninger og muligheter
Det sentrale i strategisk arbeid er å fatte beslutninger. Men beslutninger behandles mest som en rasjonell prosedyre uten å ta hensyn til at dette er topplederens viktigste middel til å kontrollere tid. Som Heidegger (1927) understreker, viser alle historiske og dagligdagse eksempler at de beslutninger som setter spor, avhenger av lederens besluttsomhet – ikke av egenskaper ved beslutningen. Det handler om å avslutte, omslutte, slutte å gjøre noe, for dermed å åpne for å gjøre noe annet.

Besluttsomhet handler om menneskelige egenskaper i det å skape tid, ikke om beslutninger på et saksmessig nivå. Besluttsomhet handler om å avgjøre konkrete muligheter og dermed om å endre verden. Besluttsomhet handler om stahet, en egenskap som er det viktigste kriterium for å lykkes innen kreative områder. Besluttsomhet handler også om mot, mot til å ta ansvar og se fremtiden i øynene. Besluttsomhet, stahet, mot og kreativitet endrer verden ved å sette spor, skape nye former for orden og dermed for en periode å reversere ”tidens tann”.
Det vanlige er å betrakte tiden som uendelig og mulighetene som uutømmelige. Men alle muligheter er endelige. Det er direkte farlig å fatte beslutninger og hvile på sine laurbær. Man slår seg til ro med hva man har utrettet. Men ingen beslutning kan gjelde for mer enn den situasjon den fattes i og må derfor stadig fattes på nytt. Enhver leder bør vite at man ikke kan forlenge gyldigheten av en beslutning i det uendelige. En ”rasjonell” beslutning i dag kan vurderes som irrasjonell og skadelig i morgen. Historien skrives ikke fremover som mange ledere, ikke minst politiske ledere, synes å ønske. Ingen historisk ”sannhet” blir stående for evig.

Fordi menneskers eksistens markeres av egen fødsel og død og dermed endelighet, blir livets alle andre muligheter betydningsfulle. Ledere må derfor alltid ta ansvar for egne valg. Ingen kan løpe fra sitt eget liv så lenge man lever. Man er bærer av de beslutninger som er gjort og kan derfor også omgjøre en beslutning. Dette gjelder også lederens forhold til det nåtidige. Lederen har alltid tid - tid til å gjøre det han/hun bestemmer seg for å gjøre. Utsagn som ”jeg har ikke tid” er bare en unnskyldning fordi man på ethvert tidspunkt kan man gjøre noe annet. Oppstår det en krise, enten i personlig liv eller for organisasjonen, vil topplederen alltid gjøre det som føles nødvendig uten å måtte unnskylde sitt valg.

Ledere opplever derfor ofte fortiden som en byrde. Det gjelder for alle mennesker, men særlig markant for ledere, at de alltid er innvevd i en tradisjon, alltid overtar en ”arv” som de forvalter på sin måte. Man kan ikke suverent gestalte sitt eget liv eller den organisasjon man leder. Man er som Heidegger skriver, ”kastet” inn i verden. Bare ved aktivt å forholde seg til tradisjonen blir de beslutninger man gjør genuine.

Man kan forholde seg til tradisjonen enten ureflektert eller reflektert. I første tilfelle er det tradisjonen som overtar lederen, i det andre tilfellet er det lederen som overtar tradisjonen. Alle ledere har denne erfaring. Bare når man forholder seg til tradisjonen med besluttsomhet blir man herre over tradisjonen. Tradisjonen ivaretas paradoksalt nok best som kritikk av det nåværende med sikte på fremtiden. Da blir lederen herre over tiden.

En tid for alt
For de fleste barn er virkeligheten definert gjennom nære relasjoner, særlig omsorg og autoritet, i familien. Alle former for ledelse har sitt utspring i denne primære sosiale enhet. Omsorg og autoritet skaper tidsmessig orden og makt, blant annet gjennom etablering av felles modeller og synkronisering av innsats, og er derfor grunnfunksjonen i all ledelse. Topplederes oppgave er i tillegg å symbolisere noe som går ut over familien, og skape en sosial orden i form av organisasjoner fra små bedrifter til internasjonale institusjoner. Gjennom dette kan ledere for en tid skape merverdi for de mennesker som ledes.

Det som skiller toppledere fra andre ledere er det tidsperspektiv de både symboliserer og handler ut fra. Mens førstelinjeledere ofte har nok med å løse dagens og de nærmeste ukers oppgaver, kan topplederes beslutninger ofte ha en tidsramme på flere tiår. I en verden hvor usikkerhet øker med økende tidsperspektiv, betyr det at topplederes spesifikke oppgaver og evner er å mestre langsiktige perspektiver, både når det gjelder å ta hensyn til historien og å kunne projisere dagens handlinger inn i en usikker fremtid.

Topplederens ansvar er å være ytterst sensitiv for å iverksette tiltak som er effektive i forhold til de forandringsmuligheter som foreligger og dermed ”skape tid”. Ett slikt vendepunkt handler om tid også for en leders avgang.
Lederes oppgave er å utvikle andre, ikke skygge for andre. Kriterium for når det er på tide å gå av for en leder, er når man skygger for andre og skaper uorden i deres liv. De fleste ledere erkjenner at deres oppgave er å utvikle andre. Men undersøkelser, ofte under begrepet ”derailment”, viser at altfor mange ledere handler mer ut fra egne premisser enn ut fra fellesskapets interesser. En grunn til dette kan være at ledere ikke stoler på andres selvstendighet og kontroll. En annen grunn kan være den maktarroganse som ofte følger med lederposisjoner i hierarkiske sosiale strukturer. Ledere overser at mestring ikke handler om kontroll, men om livsformers og systemers evne til selvorganisering - dersom de har "livets rett". Mestring handler således heller om å slippe kontroll og benytte de muligheter som beskrives med ordet ”serendipitet” som betyr å gripe tilfeldighetene.

”Vil du eller vil du ikke ha det slik?” er det mest utforende spørsmål som overhodet kan stilles oss, og det stilles hver eneste dag om både de største og de minste, de mest teoretiske som de mest praktiske ting. Vi svarer gjennom våre handlinger, ikke gjennom ord. Det er på tide at dette spørsmål også settes øverst på lederes strategiske dagsorden. Da vil de også gå av i tide.

Litteratur:
Callender, C. (2010). Is Time an Illusion? Scientific American Vol. 302, nr. 6
Doob, L. W. (1971). Patterning of time. New Haven: Yale University Press
Fraisse, P. (1964). The psychology of time. London: Eyre & Spottiswoode
Heidegger, M. (1927/1960). Sein und Zeit. Tübingen: Niemeyer
Høffding, H. (1885). Psykologi i omrids. København: Philipsens forlag
James, W. (1892). Psychology. New York: Henry Holt
Kouzes, J. M. & Posner, B. Z. (2002). The Leadership Challenge. Third Ed. San Francisco: Jossey-Bass
Minzberg, H. (2000). The Rise and Fall of Strategic Planning. London: Prentice Hall
Orme, J. E. (1969). Time, experience and behavior. London: Iliffe Books
Ornstein, R. E. (1969). On the experience of time. Harmondsworth: Penguin
Passer, M. W. & Smith, R. E. (2002). Psychology. Frontiers and Applications. Boston: McGraw-Hill
Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass
Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations. Upper Saddle River: Pearson
 

Om forfatteren
Carl-Erik Grenness (f. 1939) har tilbrakt den største delen av sin karriere som professor ved Universitetet i Oslo. Grenness har vært aktiv på flere områder innen psykologifaget, blant annet i filosofisk psykologi, atferdsanalyse, organisasjonspsykologi og organisasjonsendring. Han har også vært forsker ved Forsvarets institutt for ledelse, og har fungert som sjefspsykolog for Forsvaret.