Publikasjoner
Kontakt:
ISCO Group
Postboks 7193 Majorstuen
N - 0307 OSLO
Tlf.: +47 22 06 87 00
Faks: +47 22 06 87 01
E-post: post@iscogroup.no
Besøksadresse:
Oscarsgate 23 i Homansbyen
|
 |
Hva strategier er - og ikke er
Det finnes mengder av bøker om strategi og ledelse, og nye publiseres hvert år – bøker preget av liten variasjon og mye selvsikkerhet. Teoretikere og konsulenter kappes om å gi råd til bedrifter og ledere. Om det hadde vært enighet om grunnprinsippene i bedriftsstrategi, ville det ikke vært så vanskelig å ta og å implementere strategiske beslutninger som det ofte er. De fleste av oss vet ikke egentlig uten videre hva strategi er, eller hvordan vi skal utvikle en god en, bortsett fra at det har med valg og implementering å gjøre. I praksis synes strategi å være alt mellom nære arbeidsoppgaver og fjerne visjoner. Det er ingen av delene.
Strategier slik vi ser de utformet på papiret er rasjonelle i sin form. Samtidig er de samme strategier preget av følelser i sitt innhold. Jeg vil i denne artikkelen argumentere for at strategiutforming er et resultat av både rasjonelle og emosjonelle prosesser, og at vi naturlig nok i arbeidet med utformingen av strategier må være oss dette bevisst.
Når det kommer til stykket, er det ifølge Henry Minzberg fire hovedsynspunkter på strategi:
- den rasjonelle
- den fatalistiske
- den pragmatiske
- den systemorienterte
De fire tilnærmingene skiller seg grunnleggende fra hverandre langs to dimensjoner; når det gjelder resultatene av strategi og prosessene som ligger til grunn for den. Litt uhøytidelig sagt kan man spørre seg om i hvilken grad gode strategier er et produkt av bevisst planlegging overhodet, av sammentreff, forvirring eller av ren uvirksomhet?
Man kan alltid undre seg over verdien av rasjonell langtidsplanlegging i en verden med så mange hurtige og uventede endringer. Uforutsigbarheten er større enn noen gang, hvilket inviterer til strategiske valg som kan gjelde under flere forutsetninger enn bare den ene enestående vi bærer inne i oss som den store drømmen. Det er ikke uklokt å tilnærme seg strategisk bevissthet og handling prosessuelt. Dette fordi både organisasjoner og markeder er trege og kaotiske fenomener, der strategi forventes å oppstå under stor forvirring og i et sakte tempo – i en ufullkommen virkelighet.
Et råd er å ikke strebe etter det uoppnåelige idealet som rasjonell og smidig handling, men å akseptere og arbeide med verden slik den er. Ja, mer enn det, mange ledere kan takke ufullkommenheten i organisasjons- og markedsprosessene for sine strategier og konkurransefordeler. Godt strategisk håndverk kan derfor forenkle og ordne en verden som ofte er for kompleks og kaotisk å fatte for de fleste av oss, hevder Whittington med rette.
God bedriftsstrategi er vanligvis ikke ensbetydende med å gjøre det samme som alle de andre. Strategier formes i en blanding av analyse og instinkt, rutine og spontanitet, topp og bunn, hell og feil. Allikevel, strategi i seg selv er viktig fordi rasjonell analyse og objektive beslutninger kan utgjøre forskjellen mellom vedvarende suksess – og fiasko. Men å stole kun på formelle økonomiske analyser og planlegging alene, er å fjerne seg fra der strategier virkelig blir til – i den daglige virksomheten til organisasjonen som helhet. I dette motsetningsfylte balansestrekket ligger alltid svaret, det vil si det rette valget.
Mye av vår adferd blir nok ikke "besluttet" i det hele tatt. Ikke sjelden kan de beste topplederne ta færrest beslutninger. Men de er gode til å forlange en art "strategisk adferd" av sine nærmeste. Det er gjerne slik at etter hvert som strategiske beslutningstakere opparbeider seg ”strategierfaring”, utvikler de ”strategiske rutiner” som styrer deres reaksjoner på ulike utfordringer som regelmessig oppstår i virksomheten. Jo mer erfarne de blir, jo mer kan de stole på sine etablerte rutiner og desto færre beslutninger trenger de egentlig å ta.
I stedet for å fokusere på ”strategiske valg” kan vi heller snakke om ”strategisk endring”. Endring frigjør strategidannelsen fra spesifikke beslutningsøyeblikk eller -episoder til prosesser som modnes til beslutning over tid, mot det vesentligste – implementeringen. Valg alene blir for enkelt, strategiske valg uten operative konsekvenser forblir verdiløse – ja, ofte verre enn det: De får en negativ verdi. Noen ganger vil en beslutning i seg selv være verdifull, uavhengig av de handlinger som følger. En dynamisk fremvisning av stor beslutningsaktivitet, som etablering av kompetente arbeidsgrupper for eksempel, kan til og med erstatte handling. Høyrøstet snakk og svulmende kunngjøringer kan faktisk legitimere uvirksomhet, ser det ut til. Etter manges analyse av etterkrigstiden – fra japanernes metoder og suksess, de amerikanske veier til fremgang gjennom decennier og Russlands fremstormende vei mot en markedsøkonomi de senere år – synes det å fremtre en bærekraftig, felles tese: Det som kreves, både av strateger i næringslivet og nasjonale ”policy makers” er en art følsomhet når det gjelder hvilke typer strategi som både er ønskelige og mulige til bestemte tider og bestemte steder. Omtrent som håndverkeren har et nært og følsomt forhold til sitt materiale når han skaper noe nytt. Og her synes det å være en parallell mellom det å endre strategier og reelle endringer i de sosiale systemer der de har sine røtter. Tesen kan tas inn som tankegods i enhver bransje – særlig i de store og toneangivende for en nasjon – men også gjøres gjeldende i eget strategiarbeid i ethvert foretak, vil jeg tro.
Mange av de aller største navnene, det vil si tenkere, forfattere og ledere med suksess, henfaller i litt uhøytidelige øyeblikk til Charles Darwins ”Artenes opprinnelse”: ”Vi glemmer at selv om det er rikelig med mat akkurat nå, så er det ikke slik til alle årstider hvert år.” Darwin hadde også et råd å gi: ”Det fødes langt flere individer av hver art enn det som på noen måte kan overleve. Derfor er det en stadig tilbakevendende kamp for tilværelsen, for alle. Det følger av dette at enhver skapning som måtte avvike det minste på en hvilken som helst måte som kan være dens fordel under livets komplekse omstendigheter, vil ha større sjanse til å overleve og således bli naturlig utvalgt.” Eller det strenge, viktorianske budskapet til verden: ”Skill deg ut eller dø!”
Således vil nok mange vinne på å opptre noe mer selvkritisk, mindre beruset av begrunnelse for egne valg, mer kritisk våkne for hva de andre gjør som opererer i det samme markedet med de samme produktene. Sammenlikningen med Darwins postulater og kravet om å skille seg klart nok ut fra de andre, ligger ikke sjelden til grunn for de bedriftene og produktene som gjennom år overlever. Bedriften bør ha et særkjenne – knyttet til fargerike eiere og ledere for eksempel, eller til produktene eller til kreativitet i markedsføringssammenheng. Fantasi her er det viktigste, alltid – og viktigere enn kunnskap. Den er alltid å få kjøpt, av alle som vil betale for det.
Minzberg peker på tre grunnleggende feilaktige antagelser i klassisk strategisk planlegging:
Det fåfengte håpet om at planleggere kan frembringe nøyaktige forutsigelser. Det de faktisk gjør, er å gi en falsk følelse av sikkerhet som resulterer i at de som tror på det, er dømt til å bli overrasket.
De profesjonelle planleggere fremholder at de bringer inn objektivitet og perspektiv i stedet for politikk og kortsynthet, at troen på formalisering, innovasjon og forandring skapes av analyser og struktur. Slik er det nok ikke, klassisk planlegging inneholder altfor mye fornuft og for lite lidenskap og intuisjon. Det er ingen konkurransefordel å hente ved å bruke de samme teknikkene som alle andre.
Strategier formes best i en kontinuerlig og trinnvis toppstyrt prosess realisert fra midten. I praksis er beslutninger ikke alltid avgjørende, strategier kan vokse frem uten å være besluttet – der "strategigruppen" evner å opptre strategisk når de er sammen og når de handler i eget forretningsområde, uten for operativ iver og behov for synlighet og anerkjennelse.
I sin tvil på toppledernes evne til å foreskrive effektive strategier fra sine tilbaketrukne sjefssuiter på Manhattan, foreslår Minzberg "håndverk" som metafor for strategi. Peter Drucker forutså faktisk denne analogien allerede i 1973, idet han sa: "Lederen må være en håndverker". Under selve formgivningen gir for eksempel kunstneren som arbeider med leire, sitt personlige uttrykk. Improvisasjoner skjer hele tiden under arbeidets gang, der hender og hode arbeider kontinuerlig sammen. Ofte vil en leder ha investert mye prestisje i en beslutning, og åpne diskusjoner oppleves fort som en trussel mot hans autoritet. Således ligger det nær å mene at beslutninger som det ikke er investert prestisje i, ikke blir gjennomført, i hvert fall ikke hvis de er viktige. Rasjonalitet og prestisje er ofte så intimt sammenvevet at det er vanskelig å sortere dem fra hverandre.
Å forme strategi er således en helkontinuerlig prosess, en tilpasning til markedet der ute og til organisasjonen der hjemme – der utforming og iverksettelse hører uløselig sammen. En kunstneroppgave, kanskje? Jobben er således en permanent surfing på randen av kaos. Å surfe på randen av kaos betyr å ri på bølgene, aldri sakke akterut eller falle igjennom. De viktigste typer vekststrategi er gjerne knyttet til nyskapning, diversifisering, oppkjøp og internasjonalisering. Å være en god strateg på ethvert av disse områdene blir aldri nok i seg selv. Å lede er noe annet enn å tilpasse seg et marked. Det handler i langt større grad om å tilpasse seg de sosiale omgivelsene i det markedet vi opererer – til dels å påvirke, om vi er sterke nok til det.
De ulike tilnærmingene til – eller perspektivene på – strategi skiller seg sterkt fra hverandre i sine råd om ledelse. De viktigste tilnærmingene knytter seg til ulik påvirkning, som for eksempel militært lederskap som modell i 1960-årene, psykologene i 1970 og 80-årene, økonomene i 1990-årene og sosiologene opp mot vår tid. Det er tydelig at vi i en bred sammenheng nå er i gang med å utvikle flate, antihierarkiske organisasjonsstrukturer, parallelt med etablering av "grenseløse nettverk". Mange ledere synes å bruke mer tid og energi på å iverksette strategier enn på å velge dem. Velvalgte strategier mislykkes ofte på grunn av dårlig implementering. For å lykkes blir det derfor avgjørende at organisasjonsstrukturen tilpasses den strategien som er valgt – vel vitende at organisasjonsstrukturer ikke alltid lar seg endre så lett, fordi noen mennesker trues.
Noen ganger kan det være bedre å utsette organisatoriske analyser en stund, og heller tåle litt ineffektivitet lokalt, enn å risikere at hele organisasjonen skal rakne på grunn av overdreven iver fra strategenes side. Det kan lønne seg å ha moderate forventninger i prosessuell og strukturell sammenheng. Organisasjoner – les menneskers vaner – endrer seg ikke ved beslutninger alene. Å få til strategiendringer inviterer ofte til tålmodighet og kjøpslåing. Prosessuelle forsinkelser kan bli lønnsomme, derfor er det å bruke markedet til å tvinge frem endringer ikke så dumt iblant.
Og om ledere ikke vil omstille seg, kan de jo skiftes ut, og hvis organisasjonen ikke vil tilpasse seg, kan den jo selges – og en ny kjøpes eller skapes. Også styret skal utøve "strategisk ledelse". Det "strategiaktive styret" dominerer norske foretak p.t. Det betyr at eierne gjennom sine styrer avtvinges en mening om hva som er "god virksomhetsledelse" (Corporate Governance), slik det utvikler seg raskt for tiden.
Behovet for strategisk endring melder seg oftere og oftere. Vårt næringsliv har hatt mange ledere som har vist minimal evne til å møte nye og truende omstendigheter i tide, mange gamle og kjente firmanavn er skiftet ut med nye eiere – som ikke sover. Nye ledere må ofte til, hentet utenfra og som gjør nettopp det i siste time, som forgjengerne ikke gjorde de siste år. En avhengighet av folk utenfra som ikke alltid føles like bekvem for eierne over tid, og som den som rekrutteres bør være svært oppmerksom på. Dette for å unngå å bli ansatt som redningsmann, for etter få år å måtte forlate bedriften som offer for interne motsetninger i eier- eller styresammenheng, når det viktigste er rettet opp.
Det vil aldri bli enkle standardsvar eller prosedyrer for strategisk vekst og strategiske sprang. Poenget vil være å enes om en "strategifilosofi" innen strategigruppen og blant dem med operativt ansvar i en bedrift. Hva vi mener strategi er, spiller ofte en mindre rolle, poenget blir at de som står sammen, må finne sine felles svar. Når det er avklart, spiller det en avgjørende rolle hva den enkelte mener strategi er – bedriftens egen strategi, eiet av dem som har skapt den.
Lederen vil alltid ha den særskilte oppgaven å trekke konklusjoner. Ofte synes det slik at en leder både må ha organisasjonens lengste og korteste tidshorisont, der noe av det vanskeligste ligger i å sortere ut de strategisk viktigste hendelsene i løpet av en hektisk og fragmentert dag. Dette kan minne om oppdragelse av barn – det er et ansvar for både øyeblikket, dagen og livet. En tragisk erkjennelse er at de mange lederparadoksene genererer dilemmaer som ikke har løsninger. Ethvert forsøk på å løse dem – noe lederen må drive på med hele tiden – gjenskaper allerede i sitt utgangspunkt det paradokset som skapte dilemmaet. Derfor er det ikke bare en leders eller ledergruppens løsninger som er midlertidige. Lederen som løsning er også midlertidig.
Å være leder er følgelig alltid en overgangsstatus: "Kongen er død. Leve Kongen".
Appendix
– med tydelige henvisninger til Søren Kierkegaard
Når er så øyeblikket der, kan vi spørre oss, og det gjør vi jo alle jevnlig. Øyeblikket, det helt rette øyeblikket for en viktig strategisk beslutning, er noe vi løpende bærer i oss som et aldri fraværende spørsmål. Øyeblikket er, når mannen eller kvinnen er der, det rette menneske, øyeblikkets menneske. All verdens klokskap og erfaring blir ikke det avgjørende, men når du er der, og når du tør det som situasjonen krever, akkurat i det rette øyeblikk.
Dersom det aldri kommer noe annet krav inn enn kravet om alminnelig god dømmekraft og vurderingsevne, så kommer øyeblikket aldri. Da blir det kun slik at det som måtte komme, kom.
Men når det rette mennesket kommer, ja, så er øyeblikket. For øyeblikket er nemlig det som ikke kan forklares med omstendighetene, tvert om. Øyeblikket fremkom eller fremgikk av omstendighetene.
Neida, ikke isolerte filosofiske betraktninger – og det alene. Men en art "kjerneforståelse" jeg har ervervet meg som forhenværende headhunter. Derfor hadde jeg sjelden mer enn to alternative kandidater, helst én. For jobben min var jo kun å finne én. Det var da om å gjøre å lete frem den ene, det rette menneske som mer enn noen var øyeblikkets menneske.
Hver og én av oss vil kunne oppleve å være dette øyeblikkets rette menneske. Dette er ikke i liten grad opp til oss selv, nemlig å bli oss bevisst hvilke øyeblikk vi er det rette menneske for, spissformulere det for oss selv og være nær og fremme når de anledninger oppstår som kaller på nettopp det – kaller på deg.
Litteratur
Dahl m.fl.: Sjarmør og tyrann, Forlagssentralen/ Aschehoug (2000) Grønhaug, Kjell, Hellesøy, Odd og Kaufmann, Geir: Ledelse i teori og praksis, Fagbokforlaget (2001) Minzberg, H.: The Rise and Fall of Strategic Planning, New York Free Press (1994) Næss, Arne: Livsfilosofi. Et personlig bidrag om følelser og fornuft, Universitetsforlaget (1998) Sørhaug, Tian: Om ledelse, makt og tillit I moderne organisering, Universitetsforlaget (1996) Whittington, Richard: Hva er strategi? – og spiller den noen rolle, Abstrakt Forlag AS (2002)
Om forfatteren
Knut Isachsen, født i Oslo i 1939, er utdannet siviløkonom fra Sveits og med tilleggsutdannelse i arbeids- og organisasjonspsykologi. Han ledet en familieeiet industribedrift i 5 år, Norsk Institutt for Personaladministrasjon de neste 5 år, parallelt med et oppdrag for NHO og LO med å utrede styrenes betydning etter at de ansatte ved lov fikk adgang til styrerommene.
Fra 1977 arbeidet han som styreleder i et antall mindre og mellomstore bedrifter frem til 1982 da han etablerte rådgivningsselskapet ISCO Group AS, som han ledet i 12 år.
Siden 1995 har han vært engasjert som mentor og terapeut for enkeltmennesker og grupper med ansvar i næringsliv og offentlig forvaltning, og er i dag særlig tilknyttet 24 ledere som er deltakere i fire ”vitamingrupper”.
Knut Isachsen har gjennom de seneste tretti årene publisert et 20-talls bøker som er solgt i 130.000 eksemplarer i Norge. |
