Publikasjoner
Kontakt:
ISCO Group
Postboks 7193 Majorstuen
N - 0307 OSLO
Tlf.: +47 22 06 87 00
Faks: +47 22 06 87 01
E-post: post@iscogroup.no
Besøksadresse:
Oscarsgate 23 i Homansbyen
|
 |
Kunsten å møte talent
- refleksjoner omkring talent og talentutvikling i musikk, idrett og næringsliv
av Ingrid Røynesdal
Min far brukte å si at han kunne se hvordan en fiolinist holdt i fiolinen sin, og på det grunnlaget slå fast hvor stort vedkommendes talent var. Han tok sjelden feil.
Min tennistrener sier han trenger å se ti slag for å anslå en elevs potensial. For som han sier: ”Jeg vet nøyaktig hva jeg skal se etter ”.
Dette forteller noe om hvor entydig forståelsen av talent er, både innenfor idrett og i klassisk musikk. Enten kan du Paganini-etyden din, eller så kan du den ikke. Enten har du ballfølelse og vinnerinstinkt, eller så har du det ikke. Riktignok tar det noe lengre tid å vurdere hvorvidt et talent har talent for å ha talent. Med andre ord om talentet har egenskapene til – over tid – å bli en ener. Men for en kvalifisert person er heller ikke det en altfor omfattende prosess å finne ut av.
Selvfølgelig finnes det også i næringslivet enere med entydige talent. Men det endimensjonale ener-idealet er sjelden like relevant som ledestjerne for en bedrift.
I et samfunn preget av dynamikk og kompleksitet kan det snarere synes hensiktsmessig å dyrke frem mangfoldige talentforståelser og flertydige talenttyper.
Ja, har ikke egentlig den endimensjonale eneren kun begrenset interesse for dagens bedriftsleder? Er det ikke snarere samspillet mellom ulike talentdimensjoner, og ikke (nødvendigvis) den ensidige dyrkingen av enere, som optimaliserer resultatene i en bedrift? Bør ikke en leders primære fokus derfor heller være å knekke koden for den – til enhver tid – ideelle kombinasjonen av talent som bedriften bør besitte, og å vektlegge generell kompetanseheving av de ansatte, snarere enn å foredle noen få utvalgte enere? Eller?
Dette essayet tenker ikke å besvare noen av disse spørsmålene. Den litt omstendelige innledningen er kun ment å illustrere at det ikke er noen grunn til å overdrive likhetene mellom musikk, idrett og næringsliv. Samtidig har min erfaring, fra ulike og sterkt prestasjonsorienterte miljøer, etterlatt mange refleksjoner rundt overføringsverdier mellom feltene. Det er ikke min oppfatning at feltene ”tangerer” hverandre direkte. Men jeg opplever at det å få en bevissthet omkring forskjellige arbeidsmetoder, verktøy og interne logikker i ulike prestasjonsfelt, øker den generelle kreativiteten og oppfinnsomheten i forhold til problemløsning, utvikling og nytenkning.
TO HOVEDPERSPEKTIVER
Selv om dette essayet er krydret med poenger hentet fra tennisbanen, vil den røde hovedtråden i teksten være mine egne erfaringer og refleksjoner omkring talent og talentutvikling i det klassiske musikkfeltet. Årsaken til dette, er at jeg mener det finnes flere likheter mellom musikk og næringsliv, enn mellom idrett og næringsliv: Mens en idrettskarriere kun varer noen få, intense år, er utgangspunktet både for en næringslivs- og en musikerkarriere, at den skal vare livet ut. Eduard Degas1 har spissformulert mitt poeng: ”Alle har talent når de er 25. Det vanskelige er å ha talent når man er 50”.
Jeg har dessuten valgt å fokusere særlig på to perspektiver der jeg opplever at musikkfeltet har noen velutviklede verktøy, men også noen særegne logikker.
1) Jeg vil reflektere omkring talentet i enerens skikkelse, men med vekt på mentorrollen. Hvordan kan en mentor møte og bidra til å foredle et virkelig stort talent?
2) Men siden utvikling av enere normalt bare er en begrenset del av en bedrift/leders dagsorden, har jeg også valgt å gjøre noen refleksjoner omkring en musikalsk samhandlingsstruktur mellom talenter, nemlig symfoniorkesteret.
”WILANDER-EFFEKTEN”
Mats Wilander var i 1982 tidenes yngste vinner av French Open i tennis, 17 år og 9 måneder gammel. Hele tennisverdenen var dypt imponert. Hans treningskamerater hjemme i Växjö i Sverige derimot, var først og fremst svært forundret! At han – som alle hadde vunnet over på trening, han – med en annenserve som var såpass sårbar, at han, Mats, hadde vunnet en av verdens største idrettsturneringer, var vanskelig for dem å forstå. Men det tok ikke lang tid før treningskompisene i Växjö begynte å vinne store turneringer de også. For når Mats kunne vinne det åpne franske, måtte jo også de kunne vinne litt av hvert. Mats Wilanders triumf ble starten på det som gjerne betegnes som 1980-tallets svenske tennisunder.
Mitt poeng med denne lille historien er, riktignok litt klisjéaktig, å understreke og legitimere verdien av spydspisser – i ethvert miljø. Man skulle kanskje tro at det ikke var nødvendig. Min erfaring er derimot at ”Wilandereffekten” – at eneren bidrar til å forløse potensial også hos de andre i sin nærhet, på sitt lag eller i sin bedrift – er en undervurdert og underkommunisert effekt.
HVA KJENNETEGNER EN ENER?
Jeg har akkurat lest boken ”Å være John McEnroe”. Etter inngående beskrivelser av tennissportens yin og yang: Bjørn Borg (og hans asketiske 24-times modell) og John McEnroe (som hamburgerspisende rabagast med høyt alkoholforbruk), burde jeg vel forlengst droppet ideen om at det er noe ved enere som forener dem. Men jeg klarer ikke å la være å utfordre tanken. Jeg klarer simpelthen ikke la være å forsøke å fange noe av enerens logikk.
Min påstand er at prototypen på en ener innehar en ubestemmelig sultenhet. Det er ikke alltid hun artikulerer det like tydelig. Men dersom du kaster ut en spennende utfordring som trigger hennes begavelse, lyser det i øynene på henne. I tillegg har eneren ofte en litt selvbevisst stahet og en ekstra ”drive” for det hun brenner for. For selv om hun er svært sårbar på ett vis, er det som om hun har en ekstra retningssans og teft for hvilke steg hun bør gå.
Eneren preges også av en sterk underliggende glede over å utfolde sitt talent. En glede som kan komme til uttrykk gjennom arbeidsmessig utholdenhet, men også gjennom motstand. Et eksempel på det siste er hentet fra midt på 1990-tallet – en periode da Pete Sampras og Andre Agassi hadde overtatt Borg og McEnroes roller som tennissportens to erkerivaler: Agassi bestemte seg plutselig for å ta ett års fri. Da Sampras fikk vite om dette, ringte han sin rival, og ba ham innstendig om å la være. Sampras påsto at det ville ta fra ham så mye av gleden over å spille og motivasjonen for å konkurrere, dersom Agassi – hans argeste konkurrent – ikke deltok ...
MENTORROLLEN
Fra jeg var 14 til jeg rundet 25 år, skrev jeg ukentlige spilletime- og konsertdagbøker. Alle aspekter i min utvikling som pianist ble i denne perioden behørig dekket. Timene jeg hadde med internasjonale topplærere og mentorer ble beskrevet i detalj. Jeg har skildret inspirasjon og glede like oppriktig som motgang og nedturer. Det er beskrivelser av skam, sorg og hvordan jeg ble latterliggjort av ”store mestere”, med et stort publikum tilstede. Men også hvordan et lite blikk og et klapp på skulderen løftet meg til uante høyder. Basert på disse erfaringene, har jeg forsøkt å reflektere over mentorrollen – mer allment.
Det som har kjennetegnet mine beste mentorer er at de alle – oppriktig og med stor innsats – gikk inn for å lære meg godt å kjenne. De forente dessuten alltid tanken om gode prestasjoner sammen med gleden over å utøve. Og de sådde aldri et spor av tvil omkring mitt talent. Dersom jeg i stikkordsform skulle oppsummere oppskriften på ”den gode mentors metode”, ville den være svært enkel: 1) ros, 2) kritikk og 3) utfordringer. Men selv om metoden umiddelbart kan synes ukomplisert, er praksis vanskeligere. Jeg vil derfor gå noe grundigere inn i dette.
Ros
Et stort talent må jevnlig og oppriktig bli bekreftet på sitt store talent. Som mentor kan man godt unngå de mer overfladiske tilbakemeldingene ”bra” eller ”fint”. En god mentor må derimot evne å artikulere det gjennomtenkte, treffende og det unike ved talentets prestasjoner. Og det har mye større effekt og skaper mye sterkere tillit når en mentor sparer tilbakemeldingene til de virkelig gode prestasjonene. Det er ikke avgjørende for et talent hele tiden å høre at hun er god. Langt ifra! Det er derimot avgjørende for et talent å bevisstgjøre og å bli sett når hun presterer det særegne og det oppsiktsvekkende gode. Men en mentor bør også være observant i forhold til talentets sårbarhet, og være var for når hun særlig har behov for komplimenter.
En internasjonal topplærer jeg tok timer hos – og som jeg naturlig nok var svært sårbar overfor – innledet en av mine spilletimer med: ”Jeg vil bare understreke at dette er en kollega-til-kollega-time”. For et psykologisk genitrekk! Med en slik åpningsreplikk, med en slik etablering av trygghet rundt mine prestasjoner og nivå, kunne hun glatt ha slaktet meg, uten at jeg hadde opplevd det som annet enn inspirerende!
Kritikk
Når tillit og trygghet mellom talent og mentor er vel etablert, må en mentor kunne uttrykke en begrunnet, ærlig og direkte kritikk. Dersom kritiske kommentarer derimot pakkes inn, fomles med eller uttrykkes indirekte, eller i verste fall formuleres som små ”stikk”, skaper det usikkerhet. Samtidig er det er utrolig hva man tåler og hvor beriket og inspirert man kan bli av ærlig, konkret og velmenende kritikk.
Siden jeg var 8-9 år har jeg ukentlig blitt korrigert og kritisert på spilletimer, og i mange år også på tennisbanen. For meg har kritikk rundt prestasjoner derfor vært en høyst hensiktsmessig og naturlig del av livet. Så naturlig, at da jeg begynte å involvere meg i andre felt i samfunnet, der direkte og kritikkbetont tilbakemelding ikke er like vanlig, ble jeg dypt frustrert – og faktisk også ganske usikker. Hvorfor ble mine prestasjoner kun møtt med platte fraser som ”kjempefint” og ”bra”? Var ”vanlige folk” overfladiske og ignorante? Eller våget ingen å fortelle meg at det jeg presterte ikke holdt mål? Det tok lang tid før jeg vente meg til at når jeg opererer utenfor musikk- og idrettssfæren, er det som oftest jeg selv som må ta initiativet til (og nærmest drive utpressing av!) andres kritikk av mine prestasjoner.
Utfordringer
Å gi et talent en utfordring, oppfattes av talentet som å få tillit. En god mentor bør derfor jevnlig gi talentet (litt) for store sko. Store talenter elsker normalt både utfordringer og forventninger. Derimot bør man være mer varsom med å blande begrepene utfordringer og ansvar. Min erfaring er at enere som i stor grad er ”egenprestasjonsorienterte”, gjerne bør skjermes fra store og utfordrende ansvarsbyrder som også inkluderer andre personer. Det er lett å tro at en briljant hjerne er en briljant leder eller motivator også for andre. Slik er det dessverre ikke alltid. Enkelte talenter må få lov til å blomstre i fred. Og ideelt sett er det mentorens oppgave å lære talentets ansvarsbegrensning å kjenne.
Det er dessuten viktig å bevisstgjøre at det finnes (minst) to ulike talenttyper:
1) De som utvikler seg best ved å fokusere på de egenskapene og styrkene som de allerede er gode på, og som på denne måten bygger en uslåelig selvtillit omkring sine sterke kort. Mats Wilander var en slik type. Hans dårligste slag gjennom hele karrieren, var annenserven. Hans beste var forehand. På slutten av karrieren var han helt uslåelig på forehand.
2) De som kjeder seg ved for mange repetisjonsprosesser, og som i stedet er svært orientert omkring variasjon, om hele tiden å utvide sitt repertoar, og om å forbedre det de ikke er gode på. Prototypen på en slik var John McEnroe.
Jeg har dessverre sett altfor mange talenter spore av fra gode utviklingsprosesser, etter å ha fått arbeidsopplegg som ikke har latt seg forene med deres personlighet og ”talenttype”.
SYMFONIORKESTRET
Men hva skjer så når musikalske talenter skal samhandle? Hva skjer når enere i musikkfeltet skal spille sammen? Hvilke mekanismer og logikker trer frem?
Jeg har valgt å se nærmere på det jeg opplever som den mest merkverdige samspillkonstruksjonen av alle: symfoniorkesteret. Et symfoniorkester er en svært interessant organisering av talenter. Ja, hvor ellers i samfunnet sitter 100 personer – mange av dem enere, som ikke har flere karrieretrinn å bestige, og som derfor blir sittende i jobben hele livet – skulder ved skulder, dag etter dag, uten et eneste ord eller noen form for individuell utfoldelse, og adlyder en selvbevisst, overbetalt mannsperson, langt over middagshøyden, som vifter med en pinne! (”Stimuleres det til kreativitet: null! Nesten ikke impulser ... Synkront i orkesteret – ligner litt synkronsvømming – vi må gjøre det samme – og for å få det til må det være innstudert. Dette kan ikke kalles kreativitet ...” 2). For utenforstående må jo en slik hierarkisk og patriarkalsk samhandlingssituasjon virke totalt arkaisk og absurd!?
I 2002 ble det skrevet en doktorgrad om kunstledelse, der ett av casene i datamaterialet var Oslo Filharmoniske Orkester (OFO). I den perioden intervjuene og analysene ble gjort, var det Mariss Jansons som var orkesterets kunstneriske leder. Doktorgraden beskriver blant annet Jansons som en autoritær, eneherskende og nærmest totalkontrollerende figur på den ene siden, og et orkester uten normale forordninger og beslutningsprosesser på den andre.
Jansons 20-årige sjefsperiode i Filharmonien var preget av streng regi og disiplin. Han var i Oslo kun 10 uker i året, men alle beslutningene ble tatt i disse ukene. Intervjuene i undersøkelsen beskriver hvordan institusjonen nærmest var lammet i de ukene han ikke var der. Likevel viser (de anonyme) intervjuene at de fleste i orkesteret var dypt tilfredse med sin arbeidssituasjon og svært glad i sin leder. Og det er også få som vil bestride at orkesteret noen gang har vært så godt som under Jansons-perioden. Da Jansons forlot sin sjefsstilling, var OFO regnet blant de beste orkestrene i Europa.
DISIPLIN OG OMSORG
Det å forstå symfoniorkester-strukturen, eller for den saks skyld Jansons sjefsperiode i Filharmonien, handler først og fremst om å forstå en rekke subtile og interne logikker i musikkfeltet. Jeg må la det ligge her. Men jeg mener at det også kan forstås som en utvidelse av mine tidligere poenger omkring talentets vekstbetingelser: Store talenter tåler krevende og kritiske mentorer dersom de grunnleggende opplever tillit og å bli sett, og dersom de ser at resultatene som de sammen oppnår, er av høy kvalitet.
For selv om formen og den stramme regien Jansons la opp til, var ”unorsk” og oppsiktsvekkende disiplinert, fremla de ansatte i sine intervjuer rørende og sterkt rosende omtaler av sin sjef: ”(Han er en)... usedvanlig intelligent fyr. Men ikke alltid sosialt intelligent. Noen ganger tråkker han over streken – uten at han mener det eller er klar over det. Men han er også ekstremt omsorgsfull. Orkesteret elsker ledere som stiller krav!” 3 Og: ”Han har en unik evne til å dra med seg alle – de bakerste også” 4. Det er med andre ord mye som tyder på at Jansons er en mentor av ypperste klasse.
AVSLUTNING
Sammenlignet med idrett og klassisk musikk, har næringslivet en bredere og mer flertydig forståelseshorisont for hva et talent er. Med denne flertydigheten følger et tilsvarende bredt mylder av muligheter for god talentutvikling. Men det følger også en fare for å miste verdifull bevissthet om hvordan man møter og foredler de virkelig store talentene.
Å være et stort talent er en sårbar og en svært ensom ting. John McEnroe sa engang i et intervju: ”Jeg var aldri et så ensomt menneske som da jeg var nr. 1 i verden”.
Dersom jeg noen gang har opplevd meg selv som et stort talent, har det i stor grad vært fordi jeg tidlig fanget opp at samfunnet generelt forveksler det å være et stort talent med det å være selvhjulpen. Og jeg registrerte at mange rundt meg hadde en hang til å tro at jeg var selvhjulpen. Så feil kunne de altså ta.
Jeg vil driste meg til å hevde at kunsten å foredle store talent, i stor grad handler om kunsten å forstå og avlaste talentets sårbarhet og ensomhet. Dette er, ideelt sett, den gode mentors hovedansvar og oppgave. I idrett og i klassisk musikk – der tradisjonen for gode og personlige mentorer har lange røtter – har de største talentene normalt tilgang til slike uvurderlige mentorer. Takk og pris.
Fotnoter: 1 Fransk billedkunstner (1834-1917)
2 Sitat fra intervju med musiker i Oslo Filharmoniske Orkester (Wennes: 2002:126)
3 Sitat fra ansatt i OFO (Wennes 2002:130)
4 Sitat fra ansatt i OFO (Wennes 2002:141)
Litteratur
Adams, Tim (2007): Å være John McEnroe, Arneberg forlag
Wennes, Grete (2002): Skjønnheten og udyret. Kunsten å lede kunstorganisasjonen. Doktorgrad: Norges Handelshøyskole
Essayforfatterens private øvedagbøker: 1993-2003
Ingrid Røynesdal har, med sine 29 år, en lang og mangslungen merittliste. Hun er en prisbelønnet konsertpianist og har mastergrad i statsvitenskap med spesielkompetanse på kulturpolitikk. I tillegg var hun en av Skandinavias mest lovende tennisspillere som junior. Hun driver i dag eget firma og har en utbredt virksomhet som foredragsholder, skribent og analytiker, som rådgiver for en rekke kunstneriske institusjoner, og som musiker. |
