Finansavisen 22. mars - ISCO Group i vekst og endring

Finansavisen 22. mars har en bred reportasje om Executive Search-bransjen, hvor ISCO Group blir nevnt som vekstvinner i 2016. Finansavisen har også intervjuet CEO Pål Wibe i Europris som har benyttet våre tjenester innenfor Management Audits og Succession Planning. Partner Bendik Blindheim er intervjuet i forhold til endrede rammebetingelser og forventninger fra markedet, noe som krever at vi og bransjen tar endring på alvor.

Utdrag fra Finansavisen 22. mars

"Isco Group vurderer å ta betalt for å lete etter kandidater til stillinger som ikke er ledige.

– Vi tror de tradisjonelle tjeneste- og inntektsmodellene denne bransjen opererer etter på sikt kommer til å endres, sier Bendik N. Blindheim, partner i hodejegerselskapet Isco Group.

– Og for å møte den utviklingen vi tror vil komme, vil vi begynne å utvikle de nye modellene nå.

Kort og godt tror Blindheim at markedet for tradisjonell hodejakt i Norge kommer til å avta og endres i fremtiden.

Vil gjøre selv

– Vi tror bedriftene kommer til å bygge mer langsiktig robusthet og bærekraft ved å jobbe med interne etterfølgere. De store bedriftene utvikler også større og bedre rekrutteringsteam, og når de kjenner kulturen internt og utfordringene eksternt, er det ingen grunn til at ikke de skal bli mer treffsikre og presise i sitt arbeid.

Det tror han vil tvinge hodejegerne til å tenke nytt.

– I en årrekke har vi operasjonalisert strategi gjennom å avdekke og tilføre kritisk kompetanse. Det er en metodikk som benyttes for eksempel i ledergruppeevalueringer. Nå ønsker vi i større grad å bruke denne metoden til å hjelpe klientene med å finne og utvikle etterfølgere internt som kan fylle det avdekkede kompetansegapet, gjennom at bedriften identifiserer talenter i egne rekker, sier Blindheim.

Isco er langt fra alene om å tilby denne typen tjenester.

Prosess uten jobb

Men nå vurderer Isco Grop å lansere en ny tjeneste: Å sette i gang en ekstern rekrutteringsprosess for en klient etter fremtidige etterfølgere, men uten å ha en rolle å tilby i dag. Det er en tjeneste som er tenkt benyttet i de tilfellene en analyse avdekker at det ikke finnes noen etterfølgere internt som kan fylle kompetansegapet som er avdekket.

– Ideen oppsto da en stor multinasjonal klient kom å ba oss om å gjøre nettopp dette for dem, å lage en modell der man identifiserer mulige etterfølgere, slik at de kunne forberede seg for fremtidige utfordringer.

– Internasjonalt ser vi også at dette er en forretningsmodell som benyttes i mer modne rekrutteringsmarkeder, sier Blindheim.

Åpenhet

– Men hvordan fungerer det?

– Først må vi gjøre en gapanalyse på kompetanse, før man definerer for eksempel morgendagens transformasjonsleder sammen med klienten. Så går man ut i markedet og leter etter de kandidater som oppfyller de nye definerte kompetansekravene, og går i dialog med disse kandidatene. Vi må selvfølgelig være ærlige, og fortelle at det ikke er noen åpen rolle i dag, men at vi sammen med klienten bygger opp en fremtidig ressursgruppe med talenter og etterfølgere. Det må også være en åpen dialog innad i selskapet.

– Så det er ikke en prosess bak ryggen til sjefen for å skifte ham ut?

– Nei, på ingen måte. Det ville ikke være en etisk riktig prosess, og målet er ikke å skifte noen ut, men å bidra til robusthet og bærekraft. Åpenhet alle veier er nødvendig. Men for den som sitter i lederrollen kan det også være en trygghet i å vite at det finnes en etterfølger når det blir aktuelt, eller hvis noe skjer.

Abonnementskostnad

Mens dagens leder sitter godt i sin stilling, vil det altså være en gruppe nøye utplukkede lederkandidater som vet at nettopp de kan være aktuelle til denne stillingen, dersom det skjer noe. Hvem de andre kandidatene er, vet de imidlertid ikke.

Og med en slik modell kan også bransjens og Iscos prismodell over tid endres fra dagens, der hele honoraret gjerne legges på bordet allerede før kandidaten er på plass .

– Det vil innebære et fasthonorar for analysen, og for å definere og utvikle de nye kompetanseprofilene. Etter det vil det være en abonnementskostnad, og når vedkommende er ansatt kan vi ta et honorar for det, sier han.

– Men hva hvis alle kandidatene som har gått på gress sier nei?

– Først og fremst går de ikke på gress. De blir nøye og tett fulgt opp av oss og av klienten i en allerede godt planlagt forankringsprosess. Likevel er det er mye vi fortsatt ikke vet rundt dette, det er helt nytt. Men vi er opptatt av å finne mer smidige og kundeorienterte løsninger. Det tror vi klientene vil ønske av oss fremover, og bransjen trenger å tenke nytt og annerledes."